استراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية

لورمان، T. A. 1998. استراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية. هارفارد بوسينيس ريفيو (سبتمبر-أكتوبر): 89-99.
ملخص أيلين فرايد.
ماجستير في المحاسبة.
جامعة جنوب فلوريدا، صيف 2003.
من الناحية المالية، استراتيجية الأعمال هي أشبه سلسلة من الخيارات مما هو عليه مثل سلسلة من التدفقات النقدية الثابتةЂќЂќ (90، 2). وتتألف الاستراتيجية عموما من سلسلة من القرارات أو الخيارات الرئيسية. وتقترح لورمان أن بإمكان الشركة تنفيذ استراتيجياتها بشكل أكثر فاعلية من خلال الإدارة النشطة لهذه الخيارات من خلال تقييمها ليس فقط على أساس التدفقات النقدية المخصومة، ولكن أيضا من خلال إيلاء الاعتبار القوي لتوقيت استثماراتها.
يستخدم لورمان مقياسين لقياس الخيارات ورسمهما نسبيا على حقل مستطيل يسميه Ђњ الفضاء Ђќption. المقاييس هي:
1. قيمة القيمة إلى التكلفة "قيمة الأصول الأساسية التي نعتزم بناؤها أو اقتناؤها مقسومة على القيمة الحالية للنفقات المطلوبة لبناء أو شرائها (91). هذا هو المحور الأفقي.
إذا كانت نسبة القيمة إلى التكلفة بين الصفر وواحدة، فهذا يعني أن تكلفة هذا الخيار أكثر من القيمة التي سنولدها منه.
إذا كانت نسبة القيمة إلى التكلفة أكبر من واحد، فهذا يعني أن القيمة المتولدة أكبر من التكلفة.
2. تقلب متري Ђ "يقيس كم من الأشياء يمكن أن تتغير قبل اتخاذ قرار الاستثمار في نهاية المطاف (91). هذا هو المحور الرأسي.
في المقال، لورمان يشبه له Ђњption أوبتيون space” إلى حديقة الطماطم. والفكر أنه في حديقة الطماطم ليست كل الطماطم ناضجة في نفس الوقت، وبعضها على استعداد لاختيار الآن، وبعضها فاسدة ويجب التخلص منها، وبعض مع الاهتمام المناسب سيكون جاهزا للحصاد في وقت لاحق . وينطبق الشيء نفسه على تقييم استثماراتك. وفي التقييم التقليدي للاستثمارات، اقتصر القرار على "نعم / لا" أو "غير مستقر" على أساس صافي القيمة الحالية فقط. والحجة هنا هي أن الاستثمار الذي له قيمة حالية صافية سالبة قد يظل جيدا، ولكن ربما ليس الوقت المناسب فقط أو أنك لا تملك جميع المعلومات التي تحتاجها لاتخاذ القرار المناسب. إذا كنت تستطيع التأخير حتى الوقت المناسب، كنت قد حفظت نفسك المال، الأصول المعبود أو إمكانية التخلص من استثمار جيد بسبب عدم اكتمال المعلومات.
وينقسم الفضاء “Option SpaceЂќ into إلى ست مناطق مع تعاريف لأنواع الخيارات التي تقع في تلك المنطقة والتوجيه الإداري حول كيفية التعامل معها. انظر الرسم البياني أدناه:
المناطق 6 و 1 †"هاتان المنطقتان هي المناطق الآن أو أبدا، حيث تم تحديد كل المجهول حول الاستثمار أو وقتك لاتخاذ قرار هو ما يصل. إذا كان الاستثمار لديه قيمة إلى التكلفة أكبر من واحد، يجب عليك الاستثمار، إذا أقل من واحد، لا.
المناطق 2 و 3 †"الاستثمارات في هذه المناطق تظهر حاليا قيمة إلى التكلفة أكبر من واحد، ولكن لا يزال الوقت غير مناسب ل “harvest” أو الاستثمار. ويعادل خط تقسيم المنطقة 2 و 3 القيمة الحالية الصافية (نبف) للخيار. في المنطقة 2، نبف أكبر من 0، في المنطقة 3 نبف أقل من الصفر. وعادة ما يكون هذا الخط منحني إذا كنت تريد سد القيم الفعلية؛ تمت إزالة المنحنيات لتبسيط الرسم البياني.
المناطق 4 و 5 †"أقل واعدة، لأن لديهم نسبة من قيمة إلى تكلفة أقل من واحد. وما لم يكن من الممكن تحسين ذلك قبل نفاد الوقت، فلن تتم متابعتها.
الحركة الطبيعية لخيار داخل الفضاء الخيار مع مرور الوقت مع أي تغيير آخر هو التصاعدي (أي الوقت ينفد) وإلى اليسار Ђ "يتناقص القيمة إلى التكلفة متري مع مرور الوقت مع جميع المتغيرات الأخرى ثابتة. وينبغي للمدراء أن يروجوا الاستثمارات في المنطقتين 3 و 4 لمحاولة زيادة قيمتها أو تخفيض كلفتها، وبالتالي تحسين مواقعها داخل "فضاء الخيار".
وكما ذكر سابقا، فإن إستراتيجية العمل هي مثل سلسلة من الخيارات أو القرارات التجارية الرئيسية. وستساعد الخيارات المتعلقة بالتخطيط في فضاء الخيار المديرين على فهم المكان الذي يحتاجون فيه إلى تركيز اهتمامهم على مواصلة تحسين استراتيجية معينة. وتشمل هذه التقنية تحليلا أكثر من التقييم التقليدي للقيمة الحالية. كما يتطلب الاهتمام. تماما مثل حديقة الطماطم، للحصول على أفضل النتائج، تحتاج إلى أن تكون مراقبة باستمرار وإعادة تقييم حيث الخيارات الخاصة بك هي في الخيار الفضاء للحصول على أفضل الحصاد.
كريستنسن، C. م. 1997. جعل الاستراتيجية: التعلم عن طريق العمل. هارفارد بوسينيس ريفيو (نوفمبر-ديسمبر): 141-142، 144، 146، 148، 150-154، 156. (الملخص).
كلينتون، B. D. أند A. H. غرافس. 1999. تحليل قيمة المنتج: التحليل الاستراتيجي على كامل دورة حياة المنتج. جورنال أوف كوست ماناجيمنت (ماي / جوون): 22-29. (ملخص).
دي جيوس، A. 1999. الشركة الحية. هارفارد بوسينيس ريفيو (مارس-أبريل): 51-59. (ملخص).
فونفيل، W. أند L. P. كار. 2001. اكتساب المواءمة الاستراتيجية: جعل بطاقات الأداء العمل. إدارة المحاسبة الفصلية (الخريف): 4-14. (ملخص).
غوسلين، M. 1997. تأثير الاستراتيجية والهيكل التنظيمي على اعتماد وتنفيذ التكاليف القائمة على النشاط. المحاسبة، المنظمات والمجتمع 22 (2): 105-122. (ملخص).
إينسيتي، M. و R. ليفين. 2004. الاستراتيجية كعلم البيئة. هارفارد بوسينيس ريفيو (مارس): 68-78. (ملخص).
كابلان، R. S. أند D. P. نورتون. 1996. باستخدام بطاقة الأداء المتوازن كنظام إدارة استراتيجية. هارفارد بوسينيس ريفيو (يناير-فبراير): 75-85. (ملخص).
كابلان، R. S. أند D. P. نورتون. 2000. وجود مشكلة مع الاستراتيجية الخاصة بك؟ ثم رسمها. هارفارد بوسينيس ريفيو (سبتمبر-أكتوبر): 167-176. (ملخص).
كابلان، R. S. أند D. P. نورتون. 2001. تحويل بطاقة الأداء المتوازن من قياس الأداء إلى الإدارة الاستراتيجية: الجزء الأول: آفاق المحاسبة (مارس): 87-104. (ملخص).
كابلان، R. S. أند D. P. نورتون. 2001. تحويل بطاقة الأداء المتوازن من قياس الأداء إلى الإدارة الاستراتيجية: الجزء الثاني. آفاق المحاسبة (يونيو): 147-160. (ملخص).
كابلان، R. S. أند D. P. نورتون. 2004. قياس الاستعداد الاستراتيجي للأصول غير الملموسة. هارفارد بوسينيس ريفيو (فبراير): 52-63. (ملخص).
كيم، W. C. أند R. Muborgne. 1997. الابتكار في القيمة: المنطق الاستراتيجي للنمو المرتفع. هارفارد بوسينيس ريفيو (يناير-فبراير): 103-112. (ملخص).
كيم، W. C. أند R. Muborgne. 1999. خلق فضاء جديد للسوق: يمكن أن يساعد النهج المنهجي في قيمة الابتكار على مساعدة الشركات على التحرر من العبوة التنافسية. هارفارد بوسينيس ريفيو (يناير-فبراير): 83-93. (ملخص).
كيم، W. C. أند R. Muborgne. 2002. رسم مستقبل شركتك. هارفارد بوسينيس ريفيو (يونيو): 77-83. (ملخص).
لانغفيلد سميث، K. 1997. نظم الرقابة الإدارية واستراتيجيتها: مراجعة نقدية. المحاسبة، المنظمات والمجتمع 22 (2): 207-232. (ملخص).
O'Clock، P. أند K. ديفين. 2003. دور الاستراتيجية والثقافة في تقييم أداء وحدات الأعمال الاستراتيجية الدولية. إدارة المحاسبة الفصلية (الشتاء): 18-26. (ملخص).
بورتر، M. E. 1980. استراتيجية تنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين. الصحافة الحرة. (ملخص).
بورتر، M. E. 1987. من الميزة التنافسية إلى استراتيجية الشركة. هارفارد بوسينيس ريفيو (مايو-يونيو): 43-59. (ملخص).
بورتر، M. E. 1996. ما هي الاستراتيجية؟ هارفارد بوسينيس ريفيو (نوفمبر-ديسمبر): 61-78. (ملخص).
بورتر، M. E. 2001. ستراتيغي أند ذي إنترنيت. هارفارد بوسينيس ريفيو (مارس): 63-78. (ملخص).
سيمونس، R. 1995. السيطرة في عصر التمكين. هارفارد بوسينيس ريفيو (مارس-أبريل): 80-88. (ملخص).

خيارات حقيقية.
ملخص الخيارات الحقيقية. نبذة مختصرة.
تيموثي أ. لورمان.
وتعكس الخيارات الحقيقية قيمة المرونة الإدارية لتكييف القرارات استجابة لتطورات السوق غير المتوقعة. وتخلق الشركات قيمة للمساهمين من خلال تحديد وإدارة وممارسة الخيارات الحقيقية المرتبطة بمحفظتها الاستثمارية. وتطبق طريقة الخيارات الحقيقية نظرية الخيارات المالية لتحديد قيمة مرونة الإدارة والاستفادة من عدم اليقين في عالم متغير.
وقد قدم تيموثي أ. لورمان فكرة التعامل مع الاستثمارات الاستراتيجية كخيارات مالية في اثنين من مقالات هارفارد بوسينيس ريفيو: & كوت؛ فرص الاستثمار كخيارات حقيقية: الشروع في العمل على الأرقام & كوت؛ (يوليو-أغسطس 1998) و & كوت؛ استراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية & كوت؛ (أيلول / سبتمبر - تشرين الأول / أكتوبر 1998). في المقالة الأخيرة يقول لورمان: & كوت؛ من الناحية المالية، استراتيجية الأعمال هي أشبه بكثير سلسلة من الخيارات من سلسلة من التدفقات النقدية الثابتة & كوت ؛.
ونتيجة لذلك، فإن التقييمات التي تنطوي على قدر كبير من المرونة و / أو عدم اليقين في المستقبل، و / أو التدفقات النقدية المستقبلية قريبة من التعادل، مثل السيناريو الاستراتيجي الطويل الأجل، أصبحت المرونة مصدرا رئيسيا للقيمة والخيار (خيارات حقيقية) يجب أن تؤخذ في الاعتبار قيمة ذلك الحين.
الصيغة المستخدمة هي بلاك سكولز أو غيرها مماثلة. وبصفة عامة، تحدد المتغيرات التالية قيمة وجود (خيارات) (أ) - قيمة الخيار:
وقت انتهاء الصلاحية (المدة)
درجة عدم اليقين.
تكلفة الحصول على الخيار (الخيارات)
فقدت التدفقات النقدية المحتملة مقارنة بالالتزام المبدئي الكامل.
سعر الفائدة الخالي من المخاطر.
القيمة الحالية المتوقعة للتدفقات النقدية المستقبلية.
وبإدخال هذه العوامل في عملية صنع القرار التجاري، مكنت طريقة الخيارات الحقيقية صناع القرار من الشركات من االستفادة من عدم اليقين والحد من مخاطر الهبوط.

الإستراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية
هارف باص Rev. 1998 سيب-أوكت؛ 76 (5): 89-99، 187.
من الناحية المالية، استراتيجية الأعمال هي أشبه بكثير من سلسلة من الخيارات من مثل التدفق النقدي المتوقع واحد. تنفيذ استراتيجية غالبا ما ينطوي على اتخاذ سلسلة من القرارات الرئيسية. وتتخذ بعض الإجراءات على الفور في حين يتم تأجيل البعض الآخر عمدا حتى يتمكن المديرون من تحسين خياراتهم مع تطور الظروف. في حين أن المديرين التنفيذيين فهم بسهولة القياس بين الاستراتيجية والخيارات الحقيقية، حتى وقت قريب كانت ميكانيكا التسعير الخيار معقدة جدا أن عدد قليل من الشركات وجدت أنه من العملي استخدامها عند صياغة الاستراتيجية. ولكن التقدم في كل من القدرة الحاسوبية وفهمنا للتسعير الخيار على مدى السنوات ال 20 الماضية تجعل من الممكن تطبيق خيارات حقيقية التفكير في اتخاذ القرارات الاستراتيجية. لتحليل استراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية ذات الصلة، يستغل هذا المقال إطار قدمه المؤلف في "فرص الاستثمار كخيارات حقيقية: الشروع في العمل على أرقام" (هر يوليو-أغسطس 1998). وأوضحت تلك المادة كيفية الحصول على قيمة التدفقات النقدية المخصومة إلى قيمة الخيار بالنسبة لمشروع نموذجي؛ وبعبارة أخرى، كان الأمر يتعلق بالوصول إلى عدد. هذا المقال يمتد هذا الإطار، واستكشاف كيف، مرة واحدة كنت قد عملت على الأرقام، يمكنك استخدام التسعير الخيار لتحسين اتخاذ القرارات حول تسلسل وتوقيت مجموعة من الاستثمارات الاستراتيجية. وتظهر تيموثي لورمان المديرين التنفيذيين كيفية رسم استراتيجياتهم في "خيار الخيار ثنائي الأبعاد"، مما يتيح لهم طريقة "رسم" استراتيجية من حيث أنها ليست استراتيجية بالكامل أو مالية بالكامل، ولكن بعض من الاثنين معا. هذه الصور تضخ الانضباط المالي و نظرة جديدة حول كيفية الفرص المستقبلية للشركة يمكن أن تزرع بنشاط و تحصد.

استخدام خيارات حقيقية عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية المالية.
روابط ذات علاقة.
وفي حين أن استخدام الخيارات الحقيقية في تقييم الاستثمار يلقى قبولا متزايدا، فإن الجوانب العملية لاستخدام تقنيات تسعير الخيارات والأفكار في اتخاذ قرارات استراتيجية مالية فعلية أقل فهما جيدا.
وستنظر هذه المادة في البداية في كيفية إعادة تقييم المشروع التقليدي الفردي باستخدام تقييم الخيار. وستنظر بعد ذلك في الطريقة التي يمكن أن يساعد بها تقييم الخيارات عند تقييم حافظة المشاريع وسيختتم بمناقشة موجزة بشأن المشاريع المترابطة.
تقييم المشروع التقليدي والخيار.
دعونا نتخيل أن الشركة تقترح مشروع توسع كبير. وقد توقع فريق اإلدارة التشغيلية التدفقات النقدية ذات الصلة بالمشروع بما يتماشى مع االفتراضات والسياسات الموحدة التي وضعتها اإلدارة المالية. ثم قامت الإدارة المالية بتخفيض هذه التدفقات النقدية بتكلفة رأسمالية قدرها 11٪، مما أدى إلى صافي القيمة الحالية بقيمة 5 ملايين دولار فقط. ومن أجل ضرائب البساطة، تم تجاهل التضخم وغيره من مضاعفات العالم الحقيقي.
إن المدراء التنفيذيين الذين يحرصون على هذا التوسع يشعرون بخيبة أمل من انخفاض القيمة الحالية والخوف من أن المشروع من غير المرجح أن يحصل على موافقة عند التنافس على الأموال ضد مشاريع أخرى. وهم يرون أن المشروع يجري تقديره بأقل من قيمتها، ومن ثم يتم ترتيب اجتماع مع فريق الإدارة المالية. في هذا الاجتماع فريق الإدارة المالية الاستعلام عن صافي التدفقات النقدية الكبيرة التي من المتوقع أن تحدث في نهاية العام الثاني. ونتيجة لذلك، يتضح أن المشروع يتألف من استثمار أولي قدره 600 مليون دولار، وهو ما سيؤدي إلى تدفقات نقدية صافية تبلغ 110 ملايين دولار على مدى السنوات العشر التالية، يليها استثمار آخر قدره 300 مليون دولار بعد سنتين مما سيزيد صافي التدفقات النقدية الداخلة من 48 مليون دولار إلى 158 مليون دولار سنويا على مدى السنوات الثماني المتبقية. ويكشف المزيد من المناقشات أن الاستثمار الإضافي بعد سنتين هو تقديري ولا يحتاج بالضرورة إلى القيام به.
وبالتالي، يمكن اعتبار المشروع توسعا أوليا بتكلفة 600 مليون دولار - المرحلة الأولى - متبوعا بخيار للتوسع بعد سنتين - المرحلة الثانية.
إذا تم إجراء حسابات صافي القيمة الحالية منفصلة لكل من هذه المراحل. يتم الحصول على النتائج أدناه.
حساب القيمة الحالية - المرحلة الثانية:
لم يتغير صافي القيمة الحالية بشكل أساسي عند 47.8 مليون دولار - 43 مليون دولار = 4.8 مليون دولار، وهو تقريبا نفس المبلغ المحسوب مبدئيا وهو 5 ملايين دولار. وبقدر ما يكون هناك فرق، يمكن أن يعزى ذلك إلى التقريب. هذا التحليل وحده يوفر بعض البصيرة، نظرا لعدم وجود التزام للشركة بتنفيذ المرحلة الثانية، يجب أن يكون صافي القيمة الحالية الإجمالية 47.8 مليون دولار على الأقل، وهو ما يتجاوز بكثير القيمة الدفترية الأولية المحسوبة البالغة 5 مليون دولار.
ومن الجدير بالذكر أن النفقات التقديرية في نهاية العام الثاني تم خصمها أيضا بنسبة 11٪ من تكلفة رأس المال. على الرغم من أن هذا هو النهج المتبع عادة فإنه يمكن أن يكون أكثر دقة لخصم هذه النفقات التقديرية بالمعدل الخالي من المخاطر. ويرجع ذلك إلى أن النفقات التقديرية تنطوي على مخاطر تشغيلية أقل بكثير من التدفقات النقدية الصافية التي يؤمل أن تنشأ عن هذه النفقات. وإذا تم استخدام معدل خالي من المخاطر بنسبة 5٪ فإن القيمة الحالية للنفقات البالغة 300 مليون دولار في نهاية السنة الثانية ستكون 272.1 مليون دولار. هذا هو 28.5m $ (272.1 - 243.6) أكثر من القيمة الحالية إذا تم استخدام تكلفة رأس المال. ومن ثم، فإنه من المحتمل أن تخفض القيمة الإجمالية الحالية الأصلية والقيمة الحالية الحالية للمرحلة الثانية بمقدار 28.5 مليون دولار. هذا النهج سيكون متسقا مع معالجة سعر ممارسة في نموذج التسعير الخيار بلاك سكولز.
وعلى الرغم من أن المرحلة الثانية لا تبدو جديرة بالاهتمام حاليا فإن خيار تنفيذ هذه المرحلة يمكن أن يضيف قيمة فقط لأن الخيار لا يمكن أن يكون له قيمة سلبية أبدا. إذا كانت التدفقات النقدية المتوقعة من المرحلة الثانية أصبحت مواتية، فإن الشركة لديها القدرة على تنفيذ المرحلة الثانية وجني الفائدة. وبالتالي، فإن القيمة الإجمالية الحالية ستكون 47.8 مليون دولار بالإضافة إلى قيمة الخيار لتنفيذ المرحلة الثانية.
من أجل تقييم خيار تنفيذ المرحلة الثانية يجب علينا أولا أن نعزو الأرقام إلى المدخلات المطلوبة لصيغة تسعير خيارات بلاك سكولز (بسوب):
P e = الاستثمار المطلوب بعد عامين لتنفيذ المرحلة الثانية = 300 مليون دولار P a = الكهروضوئية من صافي التدفقات النقدية المتوقع حاليا أن تنشأ من المرحلة الثانية = 200.6 مليون دولار (يجب أن يستثنى من ذلك P ه) t = الوقت حتى المرحلة الثانية سوف تبدأ = 2 سنة s = التقلب - يفترض أن يكون 0.4 (الانحراف المعياري) r = المعدل الخالي من المخاطر - يفترض أن يكون 5٪
ويمكن رؤية أرقام P و P في حساب القيمة الحالية للمرحلة الثانية، وكما نعلم، فإن الشركة لديها الخيار للتوسع في المرحلة الثانية بعد عامين. وسيتم إعطاء كل من s و r في أي سؤال الامتحان، وبالتالي، تم افتراض أرقام مناسبة.
باستخدام هذه المدخلات يمكن الآن حساب قيمة الخيار.
d 1 = (لن (200.6 / 300) + (0.05 + 0.5 x 0.4 2) x 2) / (0.4 x √2) = (- 0.402 + 0.260) / 0.566 = - 0.251 ≈ - 0.25.
d 2 = - 0.251 - 0.566 = - 0.817 ≈ - 0.82.
N (d 1) = 0.5 - 0.0987 = 0.4013.
N (d 2) = 0.5 - 0.2939 = 0.2061.
قيمة خيار الاتصال = (200.6 x 0.4013) - (300 x 0.2061 x e (-0.05 x 2)) = 80.5 - 55.9 = 24.6 مليون دولار.
وبالتالي، فإن صافي القيمة الحالية للمشروع مع خيار للتوسيع = 47.8m $ + 24.6m $ = 72.4m $. ونتيجة للإدارة المالية أخذ الوقت لفهم أفضل للمشروع والخيارات الحقيقية داخله المشروع الذي يبدو هامشيا إلى حد ما، وقد تبين أن تكون جذابة وأكثر احتمالا للفوز بالموافقة.
وتنشأ جاذبية المشروع لأن المرحلة الأولى من المشروع هي نفسها جذابة ويمكن للشركة أن تعود بالنفع إذا ما أصبح التوسع في المرحلة الثانية جدير بالاهتمام.
كما نوقش في مقالة الخيارات الحقيقية السابقة، هناك مشاكل كبيرة مرتبطة باستخدام بسوب لقيمة الخيارات الحقيقية، وبالتالي، فإن قيمة الخيار 24.6m $ محسوبة ينبغي أن تعامل على أنها إرشادية فقط، وينبغي أن تستخدم بعناية.
مجموعة من المشاريع وتقييم الخيار.
وبمجرد أن المديرين التنفيذيين إطلاق ظروف استراتيجية تتغير في البيئة التي تعمل فيها، بل يتم تحديث معرفتهم بتلك البيئة. وبالتالي، يجب على المديرين إدارة بنشاط والاستجابة وفقا لذلك. تحليل نبف التقليدي هو على الارجح ثابت جدا أداة لتعكس هذه الإدارة النشطة. ويرجع ذلك إلى أنها تميل إلى افتراض أن الشركة سوف تتبع خطة متفق عليها سابقا ولا تمثل حسابا جيدا لكيفية الأحداث قد تتكشف. وبدلا من ذلك، ربما ينظر المديرون إلى المشاريع التي يمكنهم القيام بها لتحقيق أهدافهم كمجموعة من الخيارات الحقيقية التي يمكن أن يمارسوها على مر الزمن.
تخيل تواجه الشركة مع ستة مشاريع مستقلة على النحو التالي:
وبالنظر إلی ھذه المشروعات الأساسیة لتحلیل صافي القیمة الحالیة ستتم الموافقة علی کل من U و V، وسوف یتم إنشاء إجمالي قیمة صافیة تبلغ 8 ملیون دولار أمریکي للشرکة.
دعونا نتصور الآن أن المشروعين U و X يجب تنفيذهما فورا أو لا على الإطلاق. وبعبارة أخرى لا يوجد خيار لتأخير هذه المشاريع. ومن ثم، فإن المشروع U سيكون مقبولا لتوليد القيمة الحالية البالغة 5 ملايين دولار، وسوف يرفض المشروع العاشر. وهناك تشبيه مفيد هنا هو أن زراعة الفاكهة في حديقة. المشاريع U و X تمثل الفواكه التي يجب أن يتم اختيارها الآن. مشروع U يمثل الفاكهة ناضجة تماما والتي يمكن أن تباع أو تؤكل، في حين أن المشروع X يمثل الفاكهة الفاسدة التي يجب أن يتم اختيار ولكن بعد ذلك التخلص منها.
يمكن تأخير المشاريع المتبقية وتمثل الفواكه التي لا يجب أن يتم انتقاؤها على الفور والتي لديها القدرة على أن تتحول إلى ثمرة ناضجة تماما. ونظرا لتذبذب التدفقات النقدية من هذه المشاريع والفترة التي يمكن فيها تأجيلها يمكن حساب قيم الخيار لهذه المشاريع. وفيما يلي عرض لهذه البيانات وقيم الخيارات الناتجة:
تم حساب قيم الخيارات هذه باستخدام معدل خالي من المخاطر مفترض بنسبة 5٪.
قيمة هذه القيم الإجمالية إلى قيمة 30.5m $. إذا تم إضافة القيمة الحالية الحالية للمشروع U، والتي تم قبولها بالفعل، إلى قيمة إجمالية تبلغ 35.5 مليون دولار. هذه القيمة أعلى بكثير من القيمة الحالية الأصلية البالغة 8 مليون دولار والتي يمكن أن تكون قد تم توليدها من خلال قبول المشروعين U و V. ومع ذلك، فإن الإدارة الدقيقة ضرورية إذا كان من الممكن توليد أكبر قيمة ممكنة.
وسوف ننظر الآن في كل مشروع من المشاريع V و W و Y و Z على حدة:
كيف يساعد استخدام تحليل تقييم الخيارات عند مقارنتها بتحليل القيمة الحالية الحالية؟
وكما ذكر سابقا فإن تحليل القيمة الحالية التقليدية سيؤدي إلى قبول المشروعين U و V، مما يؤدي إلى صافي القيمة الحالية البالغ 8 ملايين دولار، ورفض المشاريع الأربعة الأخرى. ومع ذلك، فإن تحليل تقييم الخيار يؤدي إلى قبول المشروع U توليد القيمة الحالية البالغة 5 ملايين دولار، ورفض المشروع العاشر، والخيارات لتنفيذ المشاريع الأربعة الأخرى في المستقبل التي قدرت قيمتها الإجمالية بمبلغ 30.5 مليون دولار.
وعلاوة على ذلك، يشجع التحليل الإدارة النشطة:
وقد تم تحديد المشروع الخامس على أنه جدير بالإدارة الدقيقة لضمان تنفيذه في الوقت الأمثل لتحقيق أقصى قدر من القيمة التي تم إنشاؤها ولكن في الوقت نفسه ضمان عدم تدمير القيمة الحالية الحالية الحالية.
من المشاريع المتبقية تم تحديد المشروع W باعتباره المشروع يستحق أقل قدر من الاهتمام في حين مع مشروع رعاية دقيق Y وحتى المشروع Z يمكن أن تخلق أخيرا قيمة للشركة.
ومن الأهمية بمكان الاعتراف بأن المشاريع، مثلها مثل الفاكهة، تتطلب رعاية. وذلك لأن الوقت مع اقتراب موعد تنفيذ المشروع أو التخلي عنه، فإن قيمة الخيار سوف تميل دائما إلى الانخفاض بافتراض بقاء جميع المتغيرات الأخرى ثابتة. ويرجع ذلك إلى أن الوقت إلى النضج يسقط والقيمة الحالية للسعر ممارسة، والاستثمار الذي يتعين القيام به لتنفيذ المشروع، آخذ في الارتفاع.
وبالتالي، دون رعاية جميع القيم الخيار سوف تتحرك إلى الصفر مع مرور الوقت. ولكي لا يحدث ذلك يجب أن يكون هناك حظا سعيدا أو إدارة نشطة. فالحظ السعيد يمكن أن يضيف قيمة إلى المشروع لأن النمو المفاجئ في الاقتصاد مثلا قد يعني أن عائدات المشروع تصبح أعلى مما كان متوقعا في الأصل. ويمكن أن تشمل الإدارة النشطة اتخاذ إجراءات لتقليل التكاليف أو زيادة الإيرادات المرتبطة بالمشروع. ويمكن أيضا اتخاذ إجراءات للحد من الاستثمار الأولي المطلوب في المشروع.
وقد ساعد استخدام نهج تقييم الخيارات في تحديد المشاريع التي يرجح أن تستفيد من هذه الرعاية، ومن ثم فهي مفيدة كما تتبع الشركة وتطور استراتيجيتها المالية.
المشاريع المترابطة.
وقد بحثت هذه المقالة حتى الآن كيف يمكن تعزيز فهمنا لمشروع واحد وحافظة مشاريع مستقلة عن طريق استخدام تقييم الخيارات. فلننظر الآن في مشاريع مترابطة بإيجاز.
تماما كما كنت وأنا تواجه عددا لا يحصى من الخيارات عند شراء سيارة جديدة لديها الشركة المصنعة للسيارة أيضا العديد من الخيارات.
على سبيل المثال قد يكون لدى الشركة المصنعة للسيارة مشروع لإطلاق نموذج صالون جديد. من هذا النموذج صالون، ويمكن بعد ذلك إطلاق نموذج العقارات، ومن هذا الإصدار 4X4 من نموذج العقارات يمكن إطلاقها. هذه هي استراتيجية تليها سكودا مع نطاقات أوكتافيا و سوبيرب. في الواقع الشركة لديها المشروع الأولي (إطلاق الصالون)، تليها خيار الاتصال على إطلاق الحوزة، التي لديها نفسها خيار الاتصال على إطلاق العقارات 4X4. وبالتالي، فإن الشركة لديها مكالمة على مكالمة! يعرف هذا باسم عش الخيارات أو الخيارات المتداخلة.
قد يكون هناك مصنع آخر للسيارات أيضا مشروع لإطلاق نموذج صالون جديد. من هذا الصالون، ويمكن إطلاق نموذج العقارات ويمكن أيضا إطلاق نموذج سيارة رياضية (سيارات الدفع الرباعي) نموذج. هذه هي استراتيجية تليها بمو مع 3 سلسلة وسلسلة 5 نطاقات. وفي الواقع فإن الشركة لديها المشروع الأولي (إطلاق الصالون)، يليه خيار الاتصال على إطلاق العقارات وخيار الاتصال على إطلاق طراز سيارات الدفع الرباعي (بمو X3 و X5). في حين أن هذه الخيارات ليست متداخلة فمن الواضح أنها لا تزال مرتبطة كثيرا.
ومن الواضح أن فهم كيفية ارتباط هذه الخيارات بين الشركات هو الذي يطور استراتيجيتها. مرة أخرى حظا سعيدا والإدارة النشطة تلعب دورهم. فعلى سبيل المثال، من المرجح أن يعزز عدد قليل من الشتاء الشتوي المبيعات المستقبلية لسيارات الدفع الرباعي و 4 × 4 من العقارات. وهذا بدوره يعزز قيمة خيارات الاتصال لتصنيع هذه النماذج، وبالتالي، قيمة إطلاق المنتج الأصلي.
ويمكن أن تنطوي الإدارة النشطة على تطوير نظام دفع رباعي أكثر كفاءة في استهلاك الوقود. أي زيادة من هذا القبيل في كفاءة الوقود من المرجح أيضا أن تعزز مبيعات سيارات الدفع الرباعي مجهزة 4X4 والممتلكات، وتعزيز قيمة خيارات الدعوة لتصنيع هذه النماذج، وبالتالي، قيمة إطلاق المنتج الأصلي. على العكس من ذلك، مبيعات إضافية من 4X4 نماذج مجهزة قد يقلل مبيعات نماذج أخرى.
ومن الواضح أن إطلاق المنتج الأولي يجب أن يتم تسويقه بطريقة لتحقيق أقصى قدر من النجاح. وينبغي أن تضمن الإدارة النشطة أيضا أن إطلاق هذا المنتج الأولي يجب أن يضمن أن تصور المستهلكين للنموذج الجديد يتم تطويره بطريقة تجعل فرص نجاح المتابعة على النماذج الأمثل.
كما أن معرفتنا بمحددات قيم الخيارات يمكن أن تكون مفيدة أيضا. على سبيل المثال إذا كانت مبيعات سيارات الدفع الرباعي عالية في سوق أكثر تقلبا مثل الصين وهذا يضيف قيمة إلى خيار لتطوير نموذج سيارات الدفع الرباعي للنموذج في المستقبل، وبالتالي، يعزز قيمة المشروع الأولي لإطلاق الصالون.
استنتاج.
وقد أظهرت هذه المقالة كيف يمكن للتقنيات تقييم الخيار تساعد على فهم القيمة المحتملة للمشاريع وكيف يمكن اتخاذ القرارات الاستراتيجية المالية باستخدام هذه المعرفة من أجل تحقيق أقصى قدر من النتائج الناشئة عن المشاريع، وبالتالي، تعظيم قيمة الشركة.
ويليام باروت، معلم مستقل وكبير المعلمين في وزارة الخارجية، مات أوغندا.
فرص الاستثمار كخيارات حقيقية: الشروع في العمل على الأرقام تيموثي A. لورمان، هارفارد بوسينيس ريفيو، جولاي / أوغست 1998 استراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية تيموثي A. لورمان، هارفارد بوسينيس ريفيو، سيبتمبر / أكتوبر 1998.

الإستراتيجية كمحفظة من الخيارات الحقيقية
في هذا الفصل، ناقشنا مفاهيم الخيارات الحقيقية وإطار العمل الاستراتيجي. وفيما يلي النقاط الرئيسية:
وغالبا ما يكون من الصعب، إن لم يكن من المستحيل، استخدام التقنيات المالية بما في ذلك التدفقات النقدية المخصومة، والقيمة الحالية، والقيمة المضافة الاقتصادية لتبرير الاستثمار في مشاريع معينة، أو "استكشافية" أو "تجريبية" أو مشاريع تعليمية على وجه الخصوص. حالة "جين بينز تونيك إليكسيرس" توضح بشكل جيد هذه النقطة. وينبغي للشركات أن تبقي الخيارات مفتوحة في ظل ظروف عدم اليقين وعدم الرجوع عنها، وأن تضع حافظة من الفرص الاستثمارية. ويمكن للشركات تأجيل "الالتزام" في ظل عدم اليقين وعدم الرجوع. ویمکن لھذه الطریقة في التفکیر أن تحدث فرقا کبیرا في استراتیجیات الشرکات، بما في ذلك قرارات المحفظة، وقرارات الاندماج والاستحواذ، واختیار الحوکمة، وقرارات اعتماد التکنولوجیا، وما إلی ذلك. ولتطوير مجموعة من الفرص الاستثمارية، يتعين على الشركات أن تبقي على رصد المخاطر، وتقييم اتجاهات السوق، ومحاولة أشياء جديدة على أساس صغير من التجريب.
فقرارات الاستثمار ليست سهلة أبدا. والتدفقات النقدية، سواء كانت إيجابية أو سلبية، محفوفة بعدم اليقين. اختيار معدل الخصم المناسب ليس من السهل أبدا، ولكن له تأثير كبير على قرار الذهاب / عدم الذهاب. التحليل الفني باستخدام تقنيات التدفقات النقدية المخصومة لا يخفف من عدم اليقين ولا يسمح بالحدود والحدس. وأشار أحد الطلاب إلى أن عرضه في فئة أخرى كان ملحوظا لأنه كان له حدس أن الشركة يجب أن تستثمر في المشروع، على الرغم من أن تحليل نبف غير مواتية. بعد مناقشة القضية لفترة قصيرة، دعته في سر عظيم الذي كشف لي من قبل واحد من الموجهين بلدي بعد أن أمضيت أيام في محاولة لتبرير الإنفاق المتواضع باستخدام العائد على حسابات الاستثمار. وقال لي أن العبث مع الأرقام حتى تناسب النتيجة المرجوة. نادرا ما ينتج عن الاستثمار في التكنولوجيات الناشئة وخط إنتاج جديد في صافي القيمة الحالية الإيجابية ما لم يتم طهي البيانات. خيارات حقيقية عندما جنبا إلى جنب مع تطوير محفظة المنتجات والمشاريع يمكن أن تجلب الحقيقة والجمال والتنوير في عملية الاستثمار.
يمكن تطبيق مفاهيم الخيارات الحقيقية في مجموعة متنوعة من الطرق. ويمكن للمنظمات الأصغر أن تركز على التعلم عن طريق الاستثمار في التعليم، وقراءة المجلات ذات التكنولوجيا الفائقة والمنشورات التجارية، وحضور المعارض التجارية، وحضور المؤتمرات البحثية. ويمكن للمنظمات الأكبر حجما استخدام الخيارات الحقيقية كأساس للتعلم - فضلا عن الاستثمار في البحوث الأساسية واستخدام استراتيجيات التعلم من خلال القيام بتطوير النماذج الأولية. والنقطة المهمة هي إبقاء الخيارات المتاحة مفتوحة وتطوير مجموعة من الفرص الاستثمارية. وتشمل الأنشطة الهامة المدرجة في تطوير الحافظة رصد المخاطر والرصد والتقييم المتكرر لحافظة المنتجات والمشاريع من قبل فريق متعدد الوظائف من الموظفين الرئيسيين الذين يفهمون وتتماشى مع مهمة العمل.